“O Brasil parou de pensar, esqueceu o que é planejar”
Por pouco não sai negócio no final da entrevista entre Walter Dissinger, presidente da Votorantim Cimentos, e Paulo Cesar de Souza e Silva, comandante da Embraer. “Você, que viaja bastante para visitar as fábricas, deveria comprar um jato executivo da Embraer”, sugeriu Silva. “E se você for construir uma nova fábrica da Embraer, conte com o nosso cimento”, devolveu, bem-humorado, Dissinger.
Não se sabe ao certo se a troca de avião por cimento foi adiante (ficamos imaginando quantos sacos de cimento pagariam um Phenom 300), mas o saldo da conversa entre os líderes de dois dos maiores símbolos do capitalismo brasileiro foi bem além da suposta transação comercial. Em pouco mais de uma hora de bate-papo, o americano criado na Alemanha e apaixonado pelo Brasil, extraiu do novíssimo presidente da Embraer – Silva está há seis meses no cargo – importantes revelações.
Uma delas: a criação de uma nova área de negócios na empresa, uma espécie de consultoria que usará muita tecnologia para oferecer, segundo ele, serviços inéditos aos clientes. Uma equipe alocada no Vale do Silício estará antenada em tendências como realidade virtual para dar às companhias aéreas a possibilidade de “voar” de maneira mais inteligente. Silva diz como na entrevista a seguir.
Dissinger, por sua vez, revela o que pretende fazer para inovar em seu setor e atrair talentos para a “pouco sexy” indústria do cimento. Também diz de onde vem a paixão pelo Brasil. “Na Alemanha, as coisas mudam muito pouco. É 1% para cima ou 1% para baixo. Emoção mesmo é aqui, e eu gosto disso.” E por falar em Brasil e Alemanha, para quem será que o executivo torceu na semifinal da Copa de 2014? Silva fez a pergunta a Dissinger. Vale conferir a resposta.
Walter Dissinger Como você avalia o momento atual do Brasil? Será que o país vai decolar?
Paulo Cesar de Souza e Silva O país está encontrando seu caminho, a equipe econômica é muito boa e sabe exatamente onde é possível atuar. As reformas estão surgindo – as PECs do Teto, Previdência e Trabalhista são transformadoras e necessárias. Dão o direcionamento para o futuro do país. Sabemos, por exemplo, que se não fizermos a reforma da previdência, esse país quebra em 2022. Não tem como escapar dessas medidas.
Dissinger Como a empresa reagiu a essa crise interna e externa nos últimos anos?
Silva Na prática, o que mais nos afeta é o câmbio, que foi de US$ 4,15 para US$ 3,10. No terceiro trimestre de 2016, nosso estoque era de US$ 2,5 bilhões. Esse estoque entrar com uma taxa e sair com outra é bem ruim. A volatilidade do câmbio, portanto, compromete muito o planejamento. Se tivéssemos menos inconstância, conseguiríamos planejar melhor. Mas é preciso dizer também que o momento é difícil para todos. Os Estados Unidos têm a promessa de crescer mais, mas até agora o que se viu foi uma evolução de 1,8% ou 2%. China e Índia crescem menos do que estavam acostumadas. A Rússia está no zero a zero, e o Brasil perdeu 8% do PIB em três anos. A gente, que tem 90% do faturamento no exterior, conseguiu driblar um pouco os problemas investindo lá atrás, para estar atualizado hoje. Temos produtos para a aviação executiva e comercial que chegam ao mercado agora em 2018. Mas também vemos um cenário muito difícil à frente: pense que, em 2008, foram entregues 1.350 jatos executivos. Ano passado, foram 648 unidades. Ou seja, a metade disso.
Época NEGÓCIOS Quais os impactos, para a Embraer, dessa onda de neoprotecionismo no mundo?
Silva Se houver barreira de entrada em alguns países, podemos ter problemas. Mas eu não acredito que o mundo vai caminhar para um bloqueio a ponto de afetar a aviação como um todo. É muito cedo para analisar o que o Donald Trump irá fazer, como será sua administração. Prefiro olhar para um outro lado. Enquanto nos Estados Unidos e na Europa a aviação cresce a 1%, 1,5%, na Ásia ela está crescendo 12% ao ano. Há muitas oportunidades.
Dissinger A Embraer é um exemplo de inovação no Brasil. Que lições poderia dar aos demais setores da economia?
Silva Investimos 10% do nosso faturamento anual em pesquisa e desenvolvimento, e quando olhamos para os países que mais se desenvolveram nos últimos anos vemos que eles têm como pilar exatamente essa prioridade na inovação. Mas é preciso vincular inovação a educação no Brasil. Quanto mais investimentos na educação, mais inovação teremos. O país precisa pensar mais no longo prazo. Nós, brasileiros, paramos de pensar, de planejar. Isso é papel do governo, mas também do empresariado. A verdade é que são tantas crises na história do país que acabamos nos acostumando a olhar apenas para o curto prazo.
Dissinger Na Alemanha, muitos executivos que já trabalharam no Brasil foram promovidos, porque adquiriram essa capacidade de reagir rápido a qualquer mudança. As crises talvez tenham dado aos profissionais daqui esse jogo de cintura. Agora, uma pergunta complexa: como você consegue, no dia a dia, gerenciar o longo prazo, os ciclos longos da aviação e, do outro lado, gerir o curto prazo, cortando custos e sendo mais eficiente?
Silva Esse é nosso maior desafio. A indústria aeroespacial é muito complexa em termos de cadeia, desenvolvimento de produtos e maturação dos investimentos. Para lançar um produto, por exemplo, demoramos em média três anos. É o tempo para você fazer pesquisas, descobrir o que falta ao mercado e também para a engenharia transformar esses insights em produtos. Feito isso, serão mais seis anos em média para que o produto chegue ao mercado. E a questão crucial é: eu preciso tomar todas essas decisões sem saber como o mercado vai estar daqui a dez anos. Vou te dar um exemplo. Há alguns anos, o petróleo estava a US$ 130 e isso motivou as fabricantes a lançar motores que consomem 15% menos combustível. O combustível, na ocasião, representava 40% do custo de uma empresa aérea. Foi então que Boeing, Bombardier, Mitsubishi começaram a produzir novos aviões com esses motores. Nós também investimos US$ 1,7 bilhão em um avião que ficará pronto em 2018. Mas hoje a equação econômica mudou completamente. O petróleo está em US$ 45, e o custo das empresas aéreas com combustível é de 25%. Ou seja: a atratividade desse investimento não é mais a mesma. Eu diria para você que é uma gestão cheia de emoções fortes.
Fonte: Época Negócios
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